• 逆势增长,新东方何以勇立潮头

    OMO模式与扩张战略的坚定推行,帮助新东方在疫情之中实现增长,也构成了未来增长的动力之源。

    银网中心矗立于海淀黄庄,被多所知名中学围绕。每逢周末与假期,这座大厦会迎来它专属的热闹。

    作为新东方(EDU.US)优能中学在北京的主力教学点,银网中心9层提供了数十种课程辅导服务,包括了中学阶段全部应考学科。

    在授课日的银网中心,各间教室都可以看到不同的学习场景。在大教室里,是针对二三十名学员同时授课的大班课;在一桌七椅的小房间里,是一位教师面对六名学员的一对六课程;而那些看上去很像企业办公区的位置,则是专门进行单独辅导的一对一教学区。

    银网中心的场景,仅仅是新东方上千个校区的缩影。在北京国贸、万柳、大钟寺,在上海、重庆、西安、杭州、苏州、福州、厦门、南昌……数以万计的优能、泡泡和海外考试学员,在全国各地的校区早至晚归,无论风雨,从无停歇。

    在2020年的春天,疫情的爆发打破了这种常态,受防控限制,学生无法外出聚集,教培行业的线下课程不得不暂时叫停,为整个行业的业务开展,带来了前所未有的冲击,中小型教培机构面临着巨大的存续压力。

    北京时间7月28日,新东方公布了2020财年全年财务业绩:新东方2020财年全年净收入约35.79亿美元,同比增长15.6%;运营利润3.99亿美元,同比增长30.6%;归属于新东方的净利润为4.13亿美元,同比大幅增长73.6%。

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    FY2015-2020新东方营收情况

    在全球范围内疫情大爆发,国内线下停课的背景下,新东方的出国留学咨询和线下培训业务均受到了一定程度的影响。然而,透过2020财年的财报不难发现,新东方仍然在营收与净利润两项指标上,均实现了两位数的增长。

    这一增长,既源于教育龙头企业雄厚的能力与资源积累,也源于公司数年来既定战略的坚定推行。

    01 从留学寡头到教培龙头

    作为改革开放历史上的明星企业,公众对于新东方的发展历程并不陌生。

    1991年,俞敏洪辞去了北大外语系教职,开始从事外语培训。两年后,他创办了北京新东方学校,专门为出国外语考试提供培训服务。1995年,在新东方接受过培训的学生达到一万五千人次。到2000年,新东方占据了北京80%,全国50%的出国语言培训市场,这一年里,俞敏洪和他的教师们,为整整二十万学生提供了培训服务。

    与此同时,另一个新兴市场,也正在新东方面前徐徐展开。

    在高考制度恢复二十多年后,国内的升学考试制度已趋成熟,具备极强选拔性的中高考,要求学生的知识体系同时具备广度与深度。总体而言,一名学生想要取得高分,需要具备完整的知识体系、较好的分析,阅读、解题能力,同时还需要充足的题量训练和应试技巧。

    因此,为了最大限度获得升学上的竞争优势,有相当数量的学生开始在公立学校提供的教育之外,主动寻求其他提升途径。课外辅导学习逐渐成为了热门选择。

    需求之下,教育培训的浪潮迅速在国内展开。这使得正在寻找另一极增长动力的新东方,开始在K12培训业务上发力,2004年,新东方泡泡少儿成立,2009年,优能中学正式成立。公司在美国成功上市后的数年里,在国内掀起了一波快速的发展浪潮。

    在2011年暑假,新东方在北京发动了“优能50元低价班”,这一旨在拓展入口端的创新收到了奇效。随后,K12教育逐渐成为了新东方最主要的主营业务,其收入在营业收入比重从FY2010年的31%,增长到FY2019的64%,在15~18年实现了40.25%的复合增长率。

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    FY2016-2020新东方K12业务占比持续上升

    进入2016年之后,新东方开启了新一轮快速扩张,开始关闭或出售部分盈利能力不足的业务,专注提升利润率和高效利用教学中心;更加关注营收与净利润的共同增长;推进扩展计划,加速渠道下沉。在2020财年第四季度,新东方保持了一往快速扩张的步伐,除了在现有城市新增了44个学习中心,还于5个三线及三线以下城市开设了5所新学校。

    正是基于这种扩张步伐,公司在2020财年实现了26%的门店面积增幅,覆盖了91个城市,共有1465家学校和学习中心。

    作为解决阶层流动和中产焦虑的出口,教育具备极强的刚性需求属性。在此背景下,新东方以其持续的扩展计划,不断实施渠道下沉与网点布局。使其获得了规模上的优势龙头地位。随着前几年大量新开网点运营逐渐成熟,以及获客成本随口碑积累而下降,新东方在业务经营上的规模效应日益显现。这使得公司的营收与利润率,均呈现出持续优化的趋势。

    02 从线下为主到线上线下协同

    教培行业的天然刚需属性,用户高粘性、高复购率所带来的长消费周期,以及业务的高毛利率,使得这一行业成为了近十年来最为火热的行业领域,吸引了众多资本驻足其中。而需求端的变化、技术的迭代,也使得教育市场的格局不断发生变化。

    因此,对于新东方这家老牌机构来说,对于市场保持敏锐的洞察,应市场变化及时进行策略调整与优化,是近年来市场策略的又一主线。

    从2012年开始,随着互联网技术与智能终端的成熟,国内教育行业出现了一股新浪潮,最为突出的变化,就是在线教育的兴起。在这当中,既有传统机构的互联网转型,也有从一开始就立足于互联网教育的创业企业。在方向上,既有直播或视频的在线课程,有包括各种学科的在线题库,也有两者的结合体。在这些在线教育机构中,有相当一部分,凭借各种营销手段,快速地完成了用户与口碑的初步积累,形成了浩大的市场声浪。

    对于在线教育,新东方是最早的布局者之一。早在2005年,新东方就成立了专业的在线教育网站新东方在线(01797.HK),但囿于当时的互联网与视频技术,直到2013年前后,在线教育才迎来真正的发展契机。

    自2013年开始,在继续拓展线下K12业务的同时,新东方开始了对线上业务的积极拓展。2014年,其线上直播教育网站酷学网上线,同年,优能中学发布VPS系统。2016年,东方优播成立,开展线上小班业务;在这一年里,新东方开始试点双师模式,对低线城市的教学业务进行拓展。

    2018年,在布局线上的同时,新东方开始发挥线上线下协同效应,以OMO教育平台+纯在线教育平台为支撑的“双平台战略”构想应运而生。2019年,新东方在线成功登陆港交所,标志着“双平台战略”的正式开启。

    其中,2018年,新东方提出的OMO模式(Online Merge Offline),源于为解决教育资源不平衡与下沉市场覆盖的“双师课堂”。它通过线上平台的科技赋能和线下服务的深度融合,实现“学生有准备地学,老师有针对性地教”,从而提高教与学的效率。

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    双师课堂

    这一模式通过提供更加多元化的课程,将教学各环节更合理地安排到线上+线下场景,使学生学习场景融合互补,有助于公司更好地实现教学全链条服务品质的升级,提高教学效率与学生存留率。

    得益于前瞻性的技术储备和运营系统开发,以及处理应对突发事件的丰富经验,新东方在疫情期间通过自主研发的OMO系统,实现了百万学生从线下到线上的迁移。

    通过对OMO战略的不断深化,新东方的服务范围有望扩展至更多城市与学生,低成本体验优质线上课程,将成为新流量入口端。这一新业务模式,目前已成为集团战略性定位。新财年内,有望进一步提升新东方招生及盈利能力。

    回顾新东方在这一轮转型中的步伐,可以发现它应市场而动的响应速度非但没有滞后,反而抓住了先机。

    03 市场出清,拥抱未来

    随着全国疫情的好转,目前公司超过90%的城市线下培训业务已经逐步恢复,暑假促销课程招生人数与去年同期相比增长20%,达到98.6万人次。

    以此展望2021财年一季度,由于K12业务学生暑期缩短,中高考延后,暑假课程授课时长相较以往减少20%~25%。同时,由于国际疫情仍在持续,学生留学考试和出国受持续影响,保守估计,新东方有望在二季度恢复正常增速。

    短期来看,公司业绩确实受到一定影响,但长期来看,尤其是就中国教培市场的广度而言,其巨大而分散的特点,使得整个行业始终存在着从分散到集中的大趋势。而疫情正是加快行业整合的契机。

    疫情带给教育行业的影响如同“大浪淘沙”:一方面,在“停课不停学”的方针下,线上教育难以突破“获客成本高、难以盈利”的困境;另一方面,因缺乏资本和线上系统支持,中小教培机构生存压力陡增,甚至在这一轮洗牌中被无情淘汰。

    而这无疑将带来一轮市场出清。具备线下布局、技术支持、资金优势、品牌效应的龙头企业,将通过获取出清份额,进一步巩固其市场地位。市场份额集中的行业马太效应将进一步体现。

    就新东方而言,由于公司持续推动扩张战略与OMO战略,因此实际学生容量的增长,将会大大超过门店面积的增速。

    同时,得益于前期的积累与及时转型,新东方具备了持续增强的品牌价值,在师资收割、客户认知上,强于本地教培品牌。

    2020财年年底,新东方的教师人数为4.14万人,较上季度增加约3000人。这无疑为公司疫情后的恢复和快速发展打下了基础。

    在新东方的发展历程中,教师力量不可忽视,因为它既帮助新东方形成了品牌与口碑,又是扩张的关键。因此对于教师的招聘和培训,一直都是新东方严格把控的环节。

    以优能中学为例,对于每一位想加入新东方的候选人,首先要经过多流程的考核和培训。除了具有一流院校的学历背景,或在某一科目拥有极深的造诣,还要经过严格的面试流程。

    据公开资料显示,通过面试后,他们会接受为期近3个月的学科知识、教学技能、通识素养、新东方价值观等方面的培训。所有人统一听课、批课(由新教师试讲,再由成熟的老教师来指正批评)、备课、磨课,为了做到精益求精,绝大多数教师会花时间继续反复备课、研讨、修改,以保证在最后的审核(一票否决制)中不至于惨遭淘汰。

    从源头上把控教师质量,让优能中学教师成为同业机构青睐的对象。尽管优能的许多课程价格相对较高,但依然得到家长的认可。

    优质教师资源的积累仅仅是第一步,对教研体系的打磨才是更重要的环节。

    比如,优能中学在实践一对一课程的过程中发现,真正的核心思路是从找到学生在学习上的症结开始,确定学习的起点和终点,先设置大目标,再将其细化成小目标。而不是“一位老师,一名学生”的简单形式。

    在教研体系方面,新东方实现了从备课到授课的标准化,优能中学的“七步教学法”就是最好的体现:进门考—新授课—课堂落实—查缺补漏—出门考—结果落实—结果公示。

    如果说教师培训的标准化流程帮助优能统一了教师能力,那么七步教学法在课程体系中的应用,则是以标准作业的方式来约束、引领教学前进。

    随着技术的进步,新东方的教研体系也在“迭代“。比如在2014年,优能中学推出了 “VPS”的进步可视化教学体系,其核心是让“学会”变得可以被衡量。

    具体来说,学生的所有学习轨迹和学习数据,都会形成历史档案。不过,这种记录可不是漫无目的的数据录入,每一个被记下来的数据,都会马上转化成具有特殊意义的指标,比如学生在练习中错题的类型、数量、所属的知识板块,答题所耗时间等等。在此之后,系统还会对这些数据进行进一步分析,当天就得出一份属于学生个人的学情报告。通过报告,学生及家长能够深入了解学生每堂课、每个学习阶段的优势与劣势,需要强化和注重哪些知识。

    这套系统在全国铺开的速度,远远超过了研发团队的预期,仅仅在一年不到的时间里,一百多万线下学员受益于此。而这些学员在优能留存的时间,至少在一年以上。这种连续、有效的学习数据,在平台上持续积累,无疑使接下来基于大数据所作的诊断和推荐,变得更加精准。

    对于学生来说,这种更透明的学习方式意味着更强的目的性,提高了学习效率。同时,在系统为其匹配的解决方案中,对习题的使用同样体现了增效的原则。

    对于新东方来说,学习中心、OMO模式的持续推行,加上强大的标准化师资培训和教研体系,将有助于新东方进一步巩固市场地位,基于对公司长期发展形成既有竞争优势,以及在疫情中展现出的良好应对能力,诸多券商机构对新东方给出了买入、增持的向好评级。

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    FY2015-2020新东方学校和学习中心数稳步上升

    回顾新东方的27年历史可以发现,这家老牌机构见证了教育市场的风云无常。从互联网入侵、对手虎狼环伺、到经历疫情“洗礼”,新东方走过了重重困难。回归 “重师资,抓教学” 的教育原点,在不偏离主航道的前提下,布局全产业链 ,构建教育生态圈。以此展望,历经数次转型的新东方,依将勇立潮头。

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